回想中國企業在人事管理、人力資源管理和人才管理這條路上前進的腳步，不難發明無論企業處于任何行業、任何發展階段、范圍多大或者多小、人才的理念進步與否，“招聘”和“薪酬”都是企業兩個永恒的主題。
　　
　　招聘，在人才管理的語言系統中通常被稱為“人才吸引”。這種轉變不僅是討巧的文字游戲，同樣預示著HR的位置和工作角度轉換的實質。
　　
　　在人力資源管理系統中，HR承當的職責以構建工作流程、為用人門提供服務為主。其中，在用人部門需要時為他們招聘到適合的員工就是服務的一種。而在人才管理的體制中，HR成為企業經營的中心成員，這時他們的角色也改變為人才工作的引領者，工作框架和標準的制訂者，詳細工作的組織者和和諧者，以及專業技術支撐的提供者。就招聘而言，HR正在經歷著從“放下總也瞄不準的人才獵槍”，到“樹立人才牧場、提供住所和工具，吸引更多的獵人自行狩獵”的過程。換句話說，HR這一“人才捕手”正在向“招聘管家”改變。
　　
　　成為“招聘管家”有多災？人才吸引工作要做好，觀念和履行上不能呈現錯位。下面的三招幫你邁出成為招聘管家的第一步。
　　
　　第一招：轉換觀點招聘不僅僅是hr的工作
　　
　　“做招聘，真的太累了。”大學畢業即投身HR工作的Natalie在香港一家上市公司做招聘工作已有4年的時間。公司的疾速發展不僅帶給Natalie更好的工作回報和發展機遇，也帶來了更大的挑戰。Natalie從不否定招聘工作帶給她的造詣感，尤其是看到親身招進來的人在各個崗位上事跡良好，表現優良。談到工作中的迷惑，Natalie感慨道，招聘的工作切實不好做。用人部門的管理者往往抱著這樣的觀點：招到人是HR的天職，招不到人是HR的問題。“當用人部門向你要人，但是你卻無奈提供時，業績不達標、工作目的完不成績都成為你的錯了”，Natalie感慨道。
　　
　　Natalie的苦惱代表著一批負責招聘工作的HR的心聲。不可否定的是，即便是世界500強企業，招聘工作往往也是HR部門在單獨繁忙。HR要為招。上海金融行業獵頭一般是通過獵頭公司。聘的成敗負全責？看起來公道，實則卻是輕重倒置。
　　
　　企業中常常會面到這樣的場景：HR追著用人部門提交用人需乞降到崗時間；用人部門被催了良多次當前終于提交了需要，從此可以輕松地說“已經在招了”；或者用人部門追著HR“快點快點咱們缺人了”。如斯一來，所有責任都推給了HR，這樣真的就可以萬事大吉了嗎？
　　
　　HR作為專業人士，有保障用人部門。當房地產行業走勢良好的時候,很多相關產業就會跟著受益。有人可用的責任。但真正要用人的是用人部門自己，對崗位需要、用人標準用人部門掌握的更加正確，從這個角度來說招聘毫不僅僅是HR的責任。
　　
　　誰對吸惹人才負責？組織中的每一個人都有責任和能力吸引組織外的人員成為將來的共事。考察顯示，內部推舉的招聘成功率遠遠高于其余方式。當HR部門頒布職位空白和招聘信息并打造應聘通道后，組織中的每個人都可以參與到人才吸引中來。
　　
　　誰是人才渠道的提議者？目前，良多企業的人力資源部通常有固定的招聘渠道和對口院校，但情隨事遷的招聘渠道也可能會成為人才吸引的阻礙。對許多企業來講，校園招聘過程中對學校、專業等因素都有請求。企業的準入門檻和人才偏好往往起源于往年的成功或者失敗的招聘經驗。當A學校的畢業生在工作表現上往往高于另外一些學校的畢業生時，A學校毫無疑難會成為下一站校招的重點。而A學校的畢業生優良的新聞，則來自于用人部門的推舉和HR的總結判定，這恰是優化招聘渠道的過程。
　　
　　誰是人才評估的介入者？可以說，參與招聘面試和測評進程的人都是人才評估的參與者，只是分工略有不同。HR部門領有把握迷信評估思路和技巧的專業人士，可以通過實行測評供給專業剖析；用人部門從專業能力、部門融會、職員搭配的角度介入評估；高層能夠從價值觀、工作立場等角度進一步評估。多角色參加、全方位評估是招聘工作珠聯璧合的體現。試想航天器設計院的HR如何能獨破實現火箭設計職員的招聘？專業的測評技巧和常識可以輔助他評估應聘者在前多少份工作中的表示、性情特色、學習能力。但是HR永遠不會有才能來評估，應聘者是否實現火箭設計工作。
　　
　　誰是人才錄用的決議者？毫無疑難，用人部門才是最有威望的人才錄用的決策者，而HR通過供給專業的看法為決策下降危險。當用人部門將招聘義務完整轉嫁到HR身上后，看似減少了麻煩、減輕了義務，但是實際上是進步了用人危險。
　　
　　如斯說來，誰說招聘只是HR的工作呢？
　　
　　第二招：高效履行“用好跟候選人在一起的每一分鐘”
　　
　　最近有兩件事讓Samuel很惱火，第一件事是明明很早就給用人部門發過應聘者的簡歷，面試前一天又已經集中發一次簡歷，但總有面試官臨到面試之前找不到簡歷。更有面試官由于不愿收拾簡歷便絕不籌備的去面試，連應聘者基礎信息都不曉得，重大影響了面試效力，讓應聘者感觸也很不好。另外一件事是好多少位新員工在入職面談的時候提到，每一輪的面試官問的問題都差未幾，但是又沒法說這個問題已經問過了，只能答復了好屢次反復的問題。
　　
　　Samuel的惱火不是毫無理由的。每一位負責招聘工作的HR都曾碰到過招聘過程各種信息凌亂的狀
　　
　　況：
　　
　　◆各種格局的簡歷都有，紙質的、Word的、網頁的，分布在各種存儲介質中，未免會很混亂。
　　
　　◆面試官沒有保存和整頓簡歷的習慣，通常是在面試前常設找HR索要，而興許這份簡歷已經發給對方過屢次。
　　
　　◆一。醫藥行業獵頭,中國最具影響力的獵頭公司之一,專業、專注、切實的獵頭的實效體系,豐富的資源,專業的顧問團隊。個應聘者的面試越到后面越麻煩，各種面試評價表、測評講演也都需要在面試官旁邊重復流轉，信息喪失、凌亂的景象不足為奇。
　　
　　◆面試官沒有填寫評價表的習慣，導致后面的面試官難以懂得面試情形，或重復問同樣的問題。
　　
　　反復面試和海量的信息就足以讓HR的工作一團糟。應聘者的各種信息在不同人員之間流轉，需要HR足夠的仔細和專一才干夠保證把每個人信息整頓的整整潔齊。一旦招聘壓力太大，HR們就被折磨的心力憔悴，各種信息總要反復確認以確保沒有涓滴漏掉。這不是任何人的錯，歸根結底是缺少有效的招聘管理平臺，以確保信息的整合，并為HR提供更充分的精神思考如何晉升招聘品質。
　　
　　“用好和應聘者在一起的每一分鐘”正是高效的招聘過程的體現，而高效招聘的基本是信息平安完全地保存并及時有效的傳遞。讓各種信息為招聘決策充散發揮著價值，讓應聘者免于重復答復某一個問題，建立良好的雇主形象；也讓面試官各有42b58a6998070f6e5ae6cb181f5e，充分應用面試時間了解最有價值的問題。
　　
　　微軟的招聘過程經常讓應聘者稱道的一點就是面試官之間的信息共享，一次面試閱歷5輪，每一輪都是不同的面試官和主題，當應聘者完成第一輪面試，進入到第二輪面試中的時候，第二輪的面試官已經很明白在第一輪中候選人的表現和提過的問題。讓應聘者的每一分鐘都得到充足的應用，時刻接收新的挑釁。
　　
　　這樣做的利益是什么？
　　
　　■高效面試官在面試之前已經失掉相干信息，全面懂得前一位面試官的發問和應聘者的表現，讓面試
　　
　　保持良好的連續性。
　　
　　■專業讓專業性轉達的更充分，防止因為客觀原d0212ed8b232102c4321eb5c6943造成“多面試官、多面試環節”的招聘體制形同虛設；讓應聘者感想專業的招聘過程，占有被尊敬感。
　　
　　■善用資源讓每一分鐘每一分精神都施展最大價值，最大限度地積聚對于應聘者的有用信息，不揮霍時間問反復的問題。
　　
　　當然，即使用人部分已經認同這種工作方法，但還須要HR自動的推進工作發展，通常用人部分的面試官在面試后可能會直接做出決議，然而他們卻不念頭把面試成果自動告知HR，導致雙方的配合變得很辛勞。作為應聘管家，人力資源部要為應聘進程的參加者發明一個共享的工作方法，讓大家能夠各取所需，取得相應的信息，攻破信息閉塞跟錯誤等的格式，暢通的信息平臺在此時顯得必不可少。
　　
　　第三招：放開四肢把“外人”納入你的人才圈
　　
　　森川龍一有一項能力讓所有從業者信服的能力，許多人甚至因而倡議森川從事銷售。引進臺灣獵頭公司,將有越來越多臺灣人才效力福建企業。和公關工作而不是HR經理。這是什么能力？我們從可以從一個例子說起：森川昨晚與競爭對手的CTO共進晚餐。這位CTO在3年前曾經應聘過他的公司，可是由于某些方面任職風險較大而未能成功。隨后，這位人士去了森川所在公司的競爭對手那里。對此，參與過面試的面試官不乏耿耿于懷者，似乎在這里的面試是為這位應聘者翻開的另外一片藍海普通。當然森川后來為公司找到更合適的CTO，服務至今，事跡不俗。當大家知道森川和落選的應聘者保持著連續3年的“密切”關聯大跌眼鏡。森川對大家的贊嘆倒是頗為自得，恰是他堪比開心網的人際網絡籠罩面積和堪比微博的信息更新能力，讓他不僅隨時掌握著業內精英人才的動態，也為企業構建了外部人才貯備庫。
　　
　　很多企業都聲稱已構建了企業的外部人才庫，然而事實是極少有落選的應聘者會接到企業推薦新崗位和面試告訴；另一方面，每次招聘對HR來講都是從零開端，之前的簡歷對于新一輪的招聘失去了價值。除了那些偶然讓HR印象深入的人，企業所謂的外部人才庫根本上是形同虛設。
　　
　　坊間始終傳播著“最高的招聘境界”最牛的HR控制著一幅“人才輿圖”。輿圖上刻畫著滿意本人企業須要人才所在的地位，簡略來講，HR曉得他想要的人當初都在哪家企業從事什么工作。當然，對每一位人才也會有相應的評估，例如工作教訓、成績、貯備方向、與策略合乎水平、導致麾下的最佳機會等。這樣的事件并非不先例，半年前當大張旗鼓的Google退出中國的新聞曝光后，就將不少眼饞許久的卻正處于驚慌不安中的谷歌工程師定向挖走了。
　　
　　外部人才庫的概念一經提出，便受到全部業界的推重，一時光眾多企業躍躍欲試開端著手好好實踐一番。然而，事實證實，真能將外部人才庫實際起來的企業少之又少。從實踐到實際總會遭受各種挑釁和問題，那么，假如構建自己的外部人才庫都需要做些什么？
　　
　　1.企業用人需要具備前瞻性。可能慧眼辨認當初臨時不需要，但是將來可能會需要的人才，預感企業的發展，同時預感人才的成長。
　　
　　2.舍得。對潛質很好，然而當前教訓和才能個別的人，是納入旗下本人培育仍是臨時舍棄，讓他在別的企業錘煉2年再挖過來，需要很好的進行均衡、取舍。
　　
　　3.有統一的評價條目。當企業想要在成千上萬的候選人中找到記憶中的那個人時，同一的格局和篩選前提會變得很好用。
　　
　　4.用信息系統對外部候選人的信息進行篩選。招聘過程停止后，很多企業缺少有效收拾簡歷的習慣，分歧適的簡歷很多就被封存甚至是丟掉了。用系統可以保證信息永恒保存并隨時調用。
　　
　　5.適度的聯系。這是重中之重，按期的Email、EDM、短信都是保持聯系的好措施。讓外部候選人了解公司的主要動態，讓他們成為被營銷的群體，當企業再次邀請參加時，候選人對企業已經有了無比充分的了解，所有就會變的十分輕易。
　　
　　另外，還有幾條加分的元素，也會對外部人才庫的構建有推進作用：
　　
　　6.一次勝利的經驗。例如，勝利地將2年前落聘的侯選人導致麾下，充足休會外部人才庫的上風并依附上它。
　　
　　7.領有數個對人際網絡有超強保護能力的HR或者高層，讓外部人才庫不僅是被動的積聚，也有主動送達和流動的可能。
　　
　　招聘，從任何角度來講都是一項專業的工作，但是從服務的目的企業連續的外部人才供給這一角度來講，這不是HR一個部門能獨破做好的工作。那么，擴展了招聘的參與范疇后，HR部門在招聘中做什么？是的，做招聘管家。HR提供流程組織、提供工作框架和標準、提供專業技術支持和提議，HR為外部人才的進入打造工作平臺，提供工作框架和規范，為參與到招聘過程中的人員提供專業技術支持、培訓和倡議（如：測評技術運用），領導全部招聘工作的走向。
　　
　　轉型為招聘管家，你的HR做好預備了嗎？
　　
　　案例：From“do”to“manage”
　　
　　蛙人科技是一家從事建造信息治理體系開發的軟件公司，發展至今已有五年的時光。這期間，HRD郭總負責的招聘治理工作也和很多年青的企業一樣，閱歷了“先有人把活兒干起來”，到尋求“人崗匹配”的過程。
　　
　　面對公司的快捷發展和茂盛的人才需要，郭總又迎來了新的招聘挑戰。各名目組時常投訴人手不足，但對招進來的開發人員又埋怨連天，有的太內向，有的分歧群，有的難以蒙受加班壓力，3個月內涌現了多次試用期不及格的情形。經由多方調研和學習，郭總把切入點放在了引入迷信化的人才測評工具上。他發明，各個名目組對新進人員的評價缺乏統一的標準，面試的過程也存在著不規范和面試官缺乏經驗的問題。于是，郭總在北森測評專家團隊的領導下，利用勝任素質測評的素質庫建立了蛙人科技的軟件開發工程師的素質請求，并構成了標準化的測評標題。
　　
　　“引入測評當前，對咱們的贊助重要有兩點：第一點，大家同一了尺度，什么是好什么是不好，變得輕易斷定了；第二點，補充了面試官個人經驗帶來的差別，測評的成果高深莫測。”郭總對測評的利用頗為滿足。
　　
　　“我們最近在嘗試在招聘方面的一次大動作：用一套SaaS模式的招聘管理系統從新規范招聘流程，并將測評和網申也集成進去。現在我們所有的招聘工作，都在這套平臺上完成了。”郭總持續說，“我們企業的主營業務就是信息管理系統，所以深知信息化對企業管理的價值”。
　　
　　郭總仔細總結后說，“這套系統帶給我們最大的價值重要有幾點：
　　
　　1.招聘過程的信息存儲很完全，應聘者的申請表、簡歷、測評呈文、面試記載、Offer無一漏掉的都保險保留；
　　
　　2.這個體系相稱于是一個信息共享平臺，負責招聘的人員，不論是HR仍是用人部門，可以更好的協作了。
　　
　　3.樹立外部人才庫，有些人目前沒有適合的職位給他，但是未來可能會是我們需要的人才，我們就把他們集中在一起，按期發郵件堅持接洽；
　　
　　4.定期匯總工作數據、人才數據，這對我們招聘工作結果是很有力的支撐。“
　　
　　郭總表現，“人才是企業的源能源”這一理念不能只停留在意識層面，沒有配套的實踐，永遠都是夸夸其談。